Von Sina Röther, Leiterin des Coaching & Leadership HUB an der Executive School der EBS Universität.
Drei Prozent. So viele Unternehmen haben ihre Transformationsziele der vergangenen zwölf Monate vollständig erreicht. Das zeigt die Studie „2025 Global Performance Transformation“ von Oliver Wyman. Die Berater haben dafür 500 Top-Führungskräfte aus 13 Branchen und 22 Ländern befragt. 34 Prozent der Unternehmen verfehlten die meisten ihrer Ziele. Die Zahlen werfen eine Frage auf, die über die Strategie hinausgeht: Mit welcher Art von Veränderung haben Unternehmen es überhaupt zu tun?
Der Druck kommt aus mehreren Richtungen. 55 Prozent der Befragten wollen in den nächsten zwölf Monaten vor allem ihre Profitabilität verbessern, 69 Prozent planen Kostensenkungen. Sie setzen dabei auf Technologie und automatisierte Abläufe und verzichten weitgehend auf drastische Stellenstreichungen.
68 Prozent rechnen mit Störungen im Geschäftsbetrieb durch geopolitische Spannungen. Als größte Risiken nennt die Studie Zölle und Handelspolitik, neue Vorschriften, instabile Lieferketten und Sanktionen. Bei KI im Unternehmen verlassen viele die Testphase: 61 Prozent starten Pilotprojekte und wollen anschließend vollständige Lösungen einführen. Die größten Produktivitätsgewinne erwarten die Befragten in Forschung und Entwicklung, gefolgt von Betrieb, IT und Marketing.
70 Prozent der Unternehmen haben ihren Ansatz geändert. Der große Wurf, der alles auf einmal verändern soll, verliert an Zuspruch, und die Unternehmen gehen schrittweise vor. Das passt zu einer Unterscheidung von Karsten Drath. Er ist Dozent im Leadership-Programm „Change und Transformation in Organisationen“ an der Executive School der EBS Universität. Veränderung kann nach seiner Darstellung zwei Logiken folgen.
Klassisches Change Management betrifft Vorhaben mit bekanntem Ziel, etwa die Einführung eines IT-Systems. Hier lässt sich planen, der Weg in Meilensteine gliedern und die Belegschaft gezielt begleiten. Bei einer Transformation zeigen sich Ziel und Weg erst im Verlauf, zum Beispiel bei einem Kulturwandel. Der detaillierte Plan, der im ersten Fall Sicherheit gibt, erstickt im zweiten das Neue. Drath sieht in der Verwechslung beider Logiken die größte Gefahr. Wird ein Kulturwandel wie ein Software-Rollout geplant und bewegt sich wenig, landet die Schuld schnell bei den Mitarbeitenden.
Die Executive School der EBS Universität und Oliver Wyman bieten ab dem 05. April 2027 gemeinsam die neue Leadership Transformation Academy an. Das Weiterbildungsprogramm richtet sich an erfahrene Führungskräfte, die in ihren Unternehmen Verantwortung für Transformationsvorhaben tragen.
Die wenigen Unternehmen, die ihre Ziele voll erreicht haben, haben laut Studie fünf Dinge gemeinsam. Sie verändern grundlegende Arbeitsprozesse und belassen es nicht bei Anpassungen an der Oberfläche. Ihre Führungsteams verfolgen dieselben Ziele. Sie schneiden die Strategie auf Kultur und Führung des eigenen Hauses zu. Sie pflegen eine Kultur, in der Zusammenarbeit und verschiedene Sichtweisen Platz haben. Und sie messen Betriebsabläufe, Kundenwirkung und Finanzen mit Kennzahlen, die zur jeweiligen Transformation passen.
Die Oliver-Wyman-Autor:innen raten Führungsteams, vor dem Start ein gemeinsames Ziel zu definieren, um Transformationsmüdigkeit vorzubeugen. Drath beschreibt dieselbe Beobachtung aus der Praxis. Nach Jahren mit Restrukturierungen, Effizienzprogrammen und agilen Initiativen fehlt vielen Organisationen schlicht die Energie. Diese Change Fatigue trifft besonders dann, wenn der Wandel zusätzlich zum vollen Tagesgeschäft läuft. Mit Widerstand hat das wenig zu tun.
Hinzu kommt, was Drath Transformationstheater nennt. Der Wandel wird mit viel Kommunikation und Symbolik inszeniert, während Führung, Machtlogiken und Entscheidungswege unangetastet bleiben. Organisationen merken das schnell, und die Folge ist Zynismus. Als Gegenmittel beschreibt er einen Nordstern, einen sinnstiftenden Bezugspunkt, der im Kern klar und an den Rändern offen ist.
Die Studie empfiehlt, in Etappen vorzugehen, Pilotprojekte zu nutzen und Prozesse regelmäßig zu überprüfen. Entscheidungen und Umsetzung sollen schneller werden. Bei KI raten die Autor:innen, sie fest in die Unternehmensstrategie einzubinden, die Teams weiterzubilden und die Erwartungen realistisch zu halten.
Drath setzt früher an, bei der Diagnose: Was genau liegt vor, ein kompliziertes Vorhaben oder eine komplexe Aufgabe? Danach richtet sich die Logik. Führungskräfte sehen sich oft als Auftraggeber des Wandels und delegieren ihn an Projektteams. Kultur verändert sich nach seiner Erfahrung aber nur, wenn das Leitungsteam auf die eigenen Muster schaut. Es muss das laufende Geschäft stabilisieren und das Neue schützen, solange es noch nicht robust ist. Auch der Abschied vom Alten gehört dazu. Routinen, die lange erfolgreich waren, verdienen Würdigung, bevor sie beendet werden. Eine Transformation dauert eher Jahre als Monate, und die Energie verläuft dabei in Wellen.
Die Transformation von Unternehmen braucht Führungskräfte, die Wandel gestalten können. Unsere Partnerschaft schlägt dafür die Brücke zwischen Forschung und Praxis und verbindet akademische Tiefe der EBS Universität mit der erprobten Transformationserfahrung von Oliver Wyman.
Sina Röther verantwortet die Coaching und Leadership Programme der Executive School. Wir bilden seit über 30 Jahren Coaches aus. und inzwischen haben über 1.300 erfahrene Coaches aus der DACH Region ihre Ausbildung hier absolviert. Pro Jahr begleitet die EBS mehr als 500 Coachingprozesse.
Wir nehmen uns ausreichend Zeit, um Ihre individuellen Bedürfnisse zu verstehen und Ihnen unverbindlich die passenden Möglichkeiten aufzuzeigen.
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Sina Röther
Leitung EBS Coaching and Leadership Hub