Von Karsten Drath, Dozent im Leadership-Programm „Change und Transformation in Organisationen“ an der Executive School der EBS Universität.
Neue Software, eine Reorganisation, eine Fusion, ein Kulturwandel: Organisationen verändern sich ständig. Für all das hat sich ein Sammelbegriff eingebürgert, der vieles verspricht: Change Management. Er verdeckt allerdings, dass Wandel nach zwei grundverschiedenen Logiken verlaufen kann. Wer sie verwechselt, setzt die falschen Werkzeuge ein und wundert sich über die Wirkung.
Change Management bezeichnet die geplante und strukturierte Begleitung von Veränderungen in Organisationen. Ein definiertes Vorhaben soll wirksam umgesetzt werden, und die Menschen sollen es im Alltag mittragen. Typische Instrumente sind Stakeholder-Analysen, Kommunikationskonzepte, Roadmaps, Qualifizierungsmaßnahmen und Netzwerke von Change Agents.
Dahinter steht eine lineare Logik. Das Zielbild ist bekannt, Ursache und Wirkung lassen sich analysieren, der Weg lässt sich in Meilensteine und Arbeitspakete gliedern. Die Begleitung sorgt dafür, dass Betroffene verstehen, warum sich etwas ändert, und dass sie das Neue anwenden können.
Viele Vorhaben scheitern nicht an der Technik oder an der Strategie. Sie scheitern daran, dass sie im Alltag nicht ankommen. Ein bekanntes Beispiel ist die SAP-Einführung bei Lidl. Das Projekt begann 2011 und wurde 2018 eingestellt, nachdem rund 500 Millionen Euro investiert worden waren. Unterschätzt wurde unter anderem der organisatorische Widerstand.
Das Beispiel zeigt, dass auch gut planbare Vorhaben anspruchsvoll sind. Kompliziert heißt nicht trivial. Gerade dort, wo das Ziel klar ist, entscheidet eine sorgfältige Begleitung darüber, ob eine Investition Wirkung entfaltet.
Im Alltag werden die Begriffe Change und Transformation oft synonym verwendet, als wäre Transformation nur ein besonders großes Veränderungsprojekt. Graf und Scamperle (2020) halten diese „Veränderungsverwechslung“ für eines der folgenreichsten Missverständnisse in Veränderungsprozessen. Change und Transformation sind keine zwei Stufen derselben Sache. Sie folgen gegensätzlichen Prinzipien.
Hilfreich ist hier das Cynefin-Framework von Dave Snowden. Es unterscheidet unter anderem komplizierte und komplexe Situationen. Komplizierte Situationen sind anspruchsvoll, aber beherrschbar. Expertinnen und Experten können sie analysieren und Lösungen entwickeln. Die Einführung eines IT-Systems, ein Umzug oder die Umsetzung regulatorischer Vorgaben gehören dazu. Das ist das Feld von Change.
Komplexe Situationen folgen anderen Regeln. Ursache und Wirkung werden oft erst im Nachhinein sichtbar, das Zielbild ist offen oder entsteht erst unterwegs. Das gilt etwa für einen Kulturwandel, für neue Führungslogiken oder für die Ausrichtung auf sehr volatile Märkte. Transformation bedeutet hier ein tiefgreifendes Umlernen der Organisation, bei dem sich Ziel und Weg erst im Verlauf herausbilden.
Die Tabelle zeigt keinen Unterschied im Grad, sondern einen Widerspruch im Prinzip. Change lebt von Kontrolle, Transformation verlangt, Kontrolle loszulassen. Was in der einen Logik Erfolgsfaktor ist, wird in der anderen zum Hindernis. Ein detaillierter Plan gibt bei einer Systemeinführung Sicherheit. In einer Transformation erstickt derselbe Plan das Neue, bevor es entstehen kann. Expertise beschleunigt einen Rollout und bremst zugleich das Experimentieren, auf das eine Transformation angewiesen ist.
In großen Vorhaben treffen beide Logiken oft aufeinander. Strukturelle Anpassungen lassen sich planen, während sich ein Kulturwandel in Schleifen aus Experimentieren, Lernen und Anpassen entwickelt. Daraus wird aber keine Mischform. Führung heißt dann, den Widerspruch auszuhalten und beide Teile bewusst unterschiedlich zu behandeln. Am Anfang steht deshalb eine ehrliche Diagnose: Was genau liegt vor?
Die größte Gefahr ist die beschriebene Verwechslung. Ein Kulturwandel wird geplant wie ein Software-Rollout, mit Roadmap, Kommunikationskampagne und Schulungsplan. Wenn sich dann wenig bewegt, wird das den Mitarbeitenden als Widerstand angelastet. Tatsächlich passt die Logik nicht zur Aufgabe.
Widerstand verdient ohnehin einen zweiten Blick. Er verweist häufig auf Bindung an Bewährtes, auf Erfahrung oder auf die Sorge um den eigenen Platz. Kritische Stimmen machen sichtbar, was im Wandel übersehen wurde. Kritik ernst zu nehmen heißt, aus ihr zu lernen, ohne ihr in jedem Punkt zu folgen.
Hinzu kommt die Erschöpfung vieler Organisationen. Nach Jahren mit Restrukturierungen, Effizienzprogrammen und agilen Initiativen erleben viele Unternehmen eine ausgeprägte Veränderungsmüdigkeit, oft als Change Fatigue bezeichnet. Die Menschen stellen sich dem Wandel dann nicht grundsätzlich entgegen. Ihnen fehlt schlicht die Energie, besonders wenn Veränderung zusätzlich zum vollen Tagesgeschäft laufen soll.
Schließlich droht das, was wir Transformationstheater nennen: Wandel wird mit viel Kommunikation und Symbolik inszeniert, während Führung, Machtlogiken und Entscheidungswege unangetastet bleiben. Organisationen merken das schnell. Die Folge ist Zynismus nach dem Motto „Das haben wir alles schon mal gehört“.
Für lineare Veränderungen gibt es bewährte Modelle. Das bekannteste geht auf den Sozialpsychologen Kurt Lewin zurück, der in den 1940er Jahren Veränderung in drei Phasen beschrieb: Bestehende Muster werden aufgetaut (Unfreeze), Neues wird eingeführt und erprobt (Change), anschließend wird das Neue stabilisiert (Refreeze). Lewins zentrale Einsicht gilt bis heute: Menschen ändern sich nicht allein durch neue Informationen. Sie müssen alte Bindungen lösen und neue Orientierung erleben.
Das Acht-Stufen-Modell von John Kotter setzt auf der Ebene der Organisation an. Es beginnt damit, ein Gefühl der Dringlichkeit zu erzeugen, eine Führungskoalition zu bilden und eine Vision zu entwickeln. Das ADKAR-Modell von Jeff Hiatt, dem Gründer von Prosci, richtet den Blick dagegen auf den einzelnen Menschen. Jede beteiligte Person durchläuft fünf Stufen: Bewusstsein (Awareness), Bereitschaft (Desire), Wissen (Knowledge), Fähigkeit (Ability) und Verankerung (Reinforcement). ADKAR ist praxisnah und eignet sich gut für Vorhaben mit klarem Zielzustand.
Für Transformationen taugen diese Modelle nicht, weil sie ein bekanntes Ziel voraussetzen. Sie lassen zu wenig Raum für Emergenz, Irritation und tiefes Umlernen. Hier hilft ein anderer Blick, etwa das Two-Loops-Modell von Margaret Wheatley und Deborah Frieze. Es beschreibt Transformation als Nebeneinander zweier Systeme. Das etablierte System trägt das Tagesgeschäft und nähert sich zugleich seinem Ende. Am Rand der Organisation entsteht das Neue, getragen von Pionierinnen und Pionieren, die sich vernetzen und eine gemeinsame Richtung finden. Das Modell gibt keine Schritte vor. Es hilft Führungskräften, sich im Übergang zu verorten und die passenden Rollen bewusst zu besetzen.
Am Anfang steht die Diagnose. Ist das Vorhaben kompliziert, braucht es ein klares Zielbild, einen belastbaren Plan, gute Kommunikation und konkrete Unterstützung für die Betroffenen. Vier Faktoren tauchen in der Forschung zu erfolgreichen Veränderungen immer wieder auf:
Bei einer Transformation kehrt sich vieles davon um. An die Stelle eines fixen Zielbilds tritt ein Nordstern: ein sinnstiftender Bezugspunkt, klar im Kern und offen an den Rändern. Statt eines detaillierten Projektplans braucht es eine Navigation, die Experimente erlaubt, Lernschleifen einbaut und regelmäßig nachjustiert. Das Leitungsteam hat dabei eine doppelte Aufgabe. Es stabilisiert das laufende Geschäft und schützt gleichzeitig das Neue, bevor es robust genug ist. Ebenso wichtig ist der Abschied vom Alten. Routinen, die lange erfolgreich waren, verdienen Würdigung, bevor sie bewusst beendet werden.
Für beide Logiken gilt: Veränderung ist kein einmaliges Projekt. Nachhaltig wird sie erst, wenn die Organisation lernt, mit Wandel umzugehen, und diese Fähigkeit selbst weiterentwickelt.
Die häufigste Herausforderung ist, dass Führungskräfte mit Werkzeugen aus der Welt des Planbaren an Aufgaben gehen, die sich nicht planen lassen. Ein neues Führungsverständnis lässt sich nicht ausrollen wie ein neues ERP-System. Wer das trotzdem versucht, wartet auf Ergebnisse, die nicht kommen, und sucht die Ursache dann bei den Mitarbeitenden.
Die zweite Herausforderung liegt bei den Führungskräften selbst. Viele sehen sich als Auftraggeber der Veränderung, kaum als Teil davon. Sie delegieren den Wandel an Projektteams oder die Personalabteilung. Kultur verändert sich aber nur, wenn das Leitungsteam bereit ist, auf die eigenen Muster zu schauen. Führungskräfte, die selbst Teil des Prozesses sind, werden zu Vorbildern. Wer nur delegiert, verliert Glaubwürdigkeit.
Erfolgreiche Organisationen klären zuerst, mit welcher Art von Veränderung sie es zu tun haben, und wählen dann die passende Logik. Sie trennen das Planbare vom Unplanbaren und behandeln beides unterschiedlich. Das klingt einfach, ist in der Praxis aber selten.
Der zweite Unterschied ist die Energie. Transformation braucht emotionale Tragfähigkeit. Wo Menschen erschöpft sind, hilft keine weitere Kampagne. Erfolgreiche Organisationen schaffen deshalb Räume für Beteiligung, Reflexion und psychologische Sicherheit, in denen auch Kritik Platz hat. Und sie haben einen langen Atem. Eine Transformation dauert eher Jahre als Monate, und die Energie verläuft dabei in Wellen. Wer das weiß, gerät nicht in Panik, wenn nach dem ersten Aufbruch eine Durststrecke kommt.
Der Zertifikatslehrgang “Change und Transformation in Organisationen” richtet sich an Führungskräfte und Coaches, die Veränderungsprozesse professionell und effektiv gestalten möchten. Er vermittelt die zentralen Konzepte und Werkzeuge des Organisations-Coachings. Er umfasst 4 Tage Präsenzunterricht und 4 Tage Onlinetraining.
Sina Röther verantwortet die Coaching und Leadership Programme der Executive School. Wir bilden seit über 30 Jahren Coaches aus. und inzwischen haben über 1.300 erfahrene Coaches aus der DACH Region ihre Ausbildung hier absolviert. Pro Jahr begleitet die EBS mehr als 500 Coachingprozesse.
Wir nehmen uns ausreichend Zeit, um Ihre individuellen Bedürfnisse zu verstehen und Ihnen unverbindlich die passenden Möglichkeiten aufzuzeigen.
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Sina Röther
Leitung EBS Coaching and Leadership Hub