Einkauf in der Hotellerie - Executive Summary

Die erste Studie "Einkauf in der Hotellerie" mit dem Schwerpunkt auf 3 bis 5 Sterne Hotels wurde Anfang 2006 in Zusammenarbeit mit verschiedenen Verbänden aus der Hotellerie (Hotelverband Deutschland (IHA), Food + Beverage Management Association (FBMA) und Hoteldirektorenvereinigung Deutschland (HDV)) und dem Einkaufsdienstleister progros durchgeführt.

Zentrale Ergebnisse der Studie: 

• Überwiegend dezentrale Strukturierung der Einkaufsverantwortung sowie mehrheit­lich Doppelverantwortlichkeiten. Die organisatorische Verankerung des Einkaufs liegt in vielen Hotels bei der Direktion und den jeweiligen Fach- und Einkaufsabteilungen. Dadurch liegen strategische Entscheidungsbefugnisse oftmals nicht in der Einkaufsabteilung, sodass ein gleich­wertiges Einbringen der jeweiligen Kernkompetenzen in den Supply Prozess nicht vollständig möglich ist. Ein ganzheitlicher Beschaffungsprozess wird selten verfolgt. Vielmehr wird der Einkauf punktuell operativ eingebunden.
• Ergebnisse der Zufriedenheits-Wichtigkeits-Analyse der einzelnen Sortimente korrelieren mit den Verantwortlichkeiten. Dies bedeutet, dass gerade in den Sortimenten, die die Einkaufsabteilung verantwortet, die Zufriedenheit am höchsten ist. Durch eine Intensivierung der Zusammenarbeit zwischen Einkaufsabteilung und den jeweiligen internen Bedarfsträgern Einkauf / Supply Management können sowohl direkte als auch indirekte Erfolgsgrößen innerhalb des Hotels positiv beeinflusst werden.
• Keine Durchführung eines strategischen Lieferantenmanagements. Dies resultiert in einer sehr großen, unübersichtlichen Anzahl an Lieferanten. Es existieren weder Steuerungsmöglichkeiten der Lieferanten noch klare Definitionen der Lieferantenauswahlkriterien bzw. -bewertungssysteme. Es werden zahlreiche zeitintensive Lieferantengespräche durchgeführt, die oftmals nicht schriftlich fixiert werden. Der geringe Einsatz von Einkaufshilfsmitteln und die nicht umfassend definierte Einkaufsstrategie schmälern Prozesseffizienz und Prozesseffektivität. Dies "raubt" dem Personal Zeit für andere wichtigere Aufgaben, vor allem für den Service am Gast.
• Keine Generierung von Bündelungseffekten und Economies of Scale. Aufgrund des hohen Anteils an Spontankäufen und Selbstabholungen können viele Bündelungspotentiale und Einkaufsvorteile nicht umfassend genutzt werden. Des Weiteren werden mangels klarer Einkaufsprozessstrukturen bzw. vorhandener Doppelverantwortlichkeiten redundante Arbeiten ausgeführt und keine weiteren Einkaufsnutzen – wie bessere Lieferkonditionen – erzielt.
• "Weg vom Papier – hin zu neuen Medien" ist der Trend der Bestellwege 2010: Internet und E-Mail werden neben dem Telefon die wichtigsten Bestellwege. Als Bestell­verfahren werden der Abruf aus Rahmenverträgen sowie standardisierte definierte Abläufe zunehmen.
• Einkaufscontrolling: Im Rahmen der Einkaufsoptimierung werden zwar vorherrschend regelmäßig Rechnungskontrollen durchgeführt sowie Kennzahlen wie Food Cost / Beverage Cost ausgewertet. Ein umfassendes Performance-Measurement-System existiert jedoch meist nicht.
• Wachsende Bedeutung der Zusammenarbeit mit Einkaufsgesellschaften. Die Kooperationen und die Zusammenarbeit werden künftig bei allen Hotels ansteigen. Das Outsourcing von operativen Supply Management Aufgaben bleibt eher die Ausnahme.
• Die Weiterbildung wird vernachlässigt. Die Ausbildung der Einkäufer und die Erhöhung der Einkaufskompetenz sind kaum  beachtete Bereiche – mit großen Folgen. Weil die Mitarbeiter ein entscheidender Erfolgsfaktor sind, besteht hier ein großes Defizit. Nur die 5 Sterne Hotellerie investiert zurzeit in Schulungen und Trainings ihres Personals. Dem Einkauf fehlt somit ein ganzheitliches Human Ressource Management. Ganze Themenbereiche wie Finanzierung, Controlling des Einkaufs oder Performance-Measurement werden kaum trainiert, daher existieren mangelnde Mitarbeiterfähigkeiten.